Indicadores escalares

Una colega, me ha expresado la inquietud, que en un instructivo de alimentación de unos indicadores, observa que el valor del mismo, no presenta variación, manteniendo el semáforo del mismo color, a pesar que tanto el número de beneficiarios, como la demanda poblacional, ha subido casi tres veces. Ello me trajo la oportunidad de explicitar , los elementos constituyentes de los indicadores críticos del Balanced scorecard, que estaba tratando de mostrar en el blog en que hablo de complejidad de la solución

Estos indicadores propuestos como porcentajes son simplemente valores escalares, que en algunos casos, consignan un valor descriptivo del estado de una variable del sistema, por ello, trataba de explicar que algunos KPIs, deben ser observadas bajo una conceptualización y tratamiento n-dimensional, Desafortunadamente, este enfoque requiere de un background matemático algo más allá del común de la gente, que en la práctica debe instrumentalizarse en reglas y operatorias sencillas.

Este tema lo conversé con el mismísimo David Norton, que hoy empieza un seminario en nuestro país, quién manifestó que para hacer un balanced score con pocos KPIs, lo ideal , sería tener indicadores matriciales, ( para los expertos, con nombre y apellido, Hessianos, Jacobianos, Markovianos, Hamiltonianos, y otras Teselas), en forma similar como la física aborda y resuelve algunos problemas y singularidades propias de su ámbito.

Sin embargo, no quiero parecer un pontificador de este enfoque, porque la solución mientras más simple sea, mejor, pero, hay entornos, que no pueden ser abordados con métricas aritméticas, fundamentalmente, porque la naturaleza misma de ellos, es multivariable, n-dimensional, no-líneal, etc. etc.

Complejidad de los balanced scorecard

Hablando de Balanced Scorecard, existe un grupo de expertos en el mercado que usualmente utilizan como soporte tecnológico, planillas excel, obteniendo resultados bastante significativos, describiendo mediante gráficas, semáforos de colores, y, tablas de valores de los índices principales.

Sin perjuicio de los anterior, viví la experiencia de implementar tableros de mando para una corporación que gestiona una unidad de negocios con 300 puntos de venta a lo largo del país, alrededor de 24.000 productos, reposición de los mismos 5 veces a la semana, otra unidad de negocios distribuidora que opera como central de compra, realizando actividades logísticas de recepción, packing, picking, despacho, Otra unidad productora de algunos items, que además de abastecer el mercado local, exporta a varios países de la región, rematando en una unidad de negocios de apalancamiento financiero, manejo de tarjetas de crédito, y débito. A esta columna vertebral se asocian otras menores referentes a trasporte, front-end, detallista , mayorista, y, otras, unidades departamentales de apoyo y coordinación.

Como podrán observar, el problema presenta complejidades por extensión y profundidad, planteando un desafío al modelamiento en cuanto al número de indicadores a utilizar, ocasionando coyunturas de trazabilidad de variables n-dimensionales, cuya solución requiere incoporar KPIs matriciales, concatenados con aplicaciones de cubos de business intelligence, y, otras herramientas funcionales.

A modo discursivo, comento que visualizo el proceso de implantación de un tablero de mando como la conformación de un reloj de arena, en que la parte superior, representa la conceptualización, despliegue y redespliegure de la estrategia, y los lineamientos, que van precipitandose según los distintos centros de responsabilidades, estructurando los KPIs, con las métricas de eficiencia, eficacia, calidad, etc. La parte inferior del reloj, representa el ciclo operativo, el cómo hacer que las grandes ideas y conceptos se instrumentalizan en las actividades cotidianas, capturando las transacciones y los datos primarios, que van ahora retroalimentando los procesos, mediante la construcción de indicadores.

Quiero hacer notar que el Balance de estas dos secciones del reloj, conlleva una de las claves para obtener una solución equilibrada, en que el tablero de mando opera como un homeostata, ( en el punto de estrangulación, actuando como reductor de variedad, permitiendo testear la variedad requerida).

Frases de sobremesa

Comentamos en el café, que en implementaciones, talleres, aplicaciones, cambios tecnológicos, y, afines, se producen lo que podría llamarse, la repetición de pasos en falso, la recaída en errores frecuentes, que siendo fáciles de abordar, tienen como limitante el exceso de concentración en conjeturas de corto plazos, una falta de actitud de aprendizaje de la gestión sustentada en herramientas estratégicas, y , algunas veces, en un apego muy exhaustivo de métodos academicos formales, pero, fallando en la definición esencial, la función objetivo, el core business, en resumen, las grandes preguntas primordiales.

Me hizo mucho sentido el escuchar que los procesos exitosos, consideran un intercambio de experiencias entre las partes, siendo muy relevante aspectos emocionales que hacen que las personas se conviertan en gestores del cambio, el viejo cuento de no me entregues pescados, sino enseñame a pescar, que en en el la venta de servicios de Estrategias, viene a convertirse en apoyar la generación de estrategos.

Preguntas para comenzar

En los procesos de negocios, resulta clave hacer que las grandes preguntas no solo estén bien formuladas, sino también, se realicen en el momento adecuado, de modo que exista una sincronía entre las mejoras e innovaciones que se lleven a cabo , y, los resultados potenciales a concretar.

Las clásicas preguntas referentes de : ¿ Qué ? ¿ Cómo ? ¿ Cuando ? ¿ Quién ? ¿ Dónde ? ¿ Por qué? ¿ Cuánto ?, y, , otra batería más funcionales enfocadas a ¿ Como podemos hacer que esto funcione ? ¿ Como hacemos que mejore , en eficiencia, eficacia, costos, calidad? ¿ Dónde podria funcionar esto?, ¿ Esta solución es reusable en otros entornos? Siendo necesarias , son insuficientes, La complejidad de los mercados actuales , los altos niveles de competitividad, y, una multiplicidad de factores , exigen hacer preguntas más provocadoras, de forma de lograr tambien proposiciones de respuestas más trasgresoras…

Con esta temática , quiero abrir un espacio de conversación para comentar y reflexionar, acerca de los problemas que enfrenta el mundo de las estrategias de negocios, el control de gestión, la incorporación de tecnologías soluciones ERP, CRM, DWM, Logística, y, otras actividades, que conllevan cambios en los procesos, en los comportamientos de las personas , y en la cultura de la organización.