Comportamientos numéricos y otras yerbas

Hablando con mis amigos bloggeros, apareció el tema de la inteligencia del todo, fenómeno excepcional que no resulta fácil de explicar, así que sin mayores preámbulos les comento ....

A varias abejas las enviaron a hacerse un test de inteligencia, mostrando en las entrevistas que son bastante simplonas, por ejemplo, actuan confome a fototropismo positivo, lo que significa que si las colocan en el interior de un vaso de vidrio trasparente, apuntando hacia el sol, todas sin excepción se paran en el fondo , sin tratar jamás de buscar la salida que estáa su espalda, ( las moscas en las mismas cisrcunstancias encuentran la salida en forma inmediata, se comportan de acuerdo a un algoritmo de vuelo caótico), Volviendo a las abejas, poseen una memoria que se volatiliza en 48 horas, lo que les permite adaptarse y cambiar a nuevos entornos, rapidamente, Según el reporte de las psicologas laborales, no se puede esperar mucho de ellas, sin embargo, cuando se reune un número cabalístico, 14,563, de pronto aparece esos comportamientos diferenciados, en que unas actuan como nodrizas, otras asumen las labores de defensa y protección, otras se encargan de la limpieza e higiene, unas vuelan como buscadoras de fuentes de alimentos, y, agua, haciendo una danza para indicar la posición de los descubrimientos, y, así, surge la colmena , una sociedad compleja que produce celdas de cera, miél, propóleo, la reina mamá, los zanganos, las obreras, etc.etc.dónde todo parece estar en orden. Para colmo de los colmillos , cuando la colmena se siente amenazada, las abejas atacan y pican al intruso en el mismo lugar, inyectandole un veneno que produce reacciones alérgicas, que pueden perfectamente matar a una persona y/o animal. Mayor sincronización muestran frente a las variaciones climáticas , especialmente de la temperatura, dado que cuando hace mucho calor, las abejas hacen vibrar sus alas actuando a modo de ventiladores refrescando la colmena, análogamente, hacen los mismo cuando hace mucho frío, pero , agitando los alerones de una forma diferente, que hace subir la temperatura interna de las abejas, que pasan a ser verdaderos termo-calefactores, pudiendo alcanzar los no despreciables, 48 grados celcius. Estas formas de vibración , producen un sonido especial, que el apicultor avezado, escucha con especial atención, porque conforme sea la frecuenci e intensidad de la misma, sabe si las abejas están cómodas,. confortables, molestas, o, violentadas.

Para los más incredulos, estas temperaturas se conocen exactamente, porque investigadores japoneses estudiaron que las abejas cuando eran atacadas por unos avispones gigantes, que cuentan con una coraza de quítina, yelmo protector extraduro, que las hace indemne a las mordeduras y picaduras de las defensoras, prontamente, desarrollaron este sistema de defensa térmico, produciendo un cocimiento interno del cuerpo de la invasora, mencionándose que esta última sólo resiste , 45 grados celcius. ( No hay antecedentes si después de cocinar a la cazadora, ahora convertida en presa, se organizan algunos curantos u, otros festejos para devorarla).

Premisas sencillas, best practices

A estas alturas, habiendo descrito los conceptos generales del modelo de implantación de la estrategia, los tableros de mando, y las interconexiones con las plataformas de soporte tecnológico, voy a mencionar premisas sencillas, que conllevan las best practices en estas materias.

1.- En general resulta mejor operar los negocios sustentados en una Formulación Estratégica, estableciendo objetivos, metas, desempeño, con una visión de largo plazo.

2.- Una buena formulación requiere tambien , una buena ejecución, ello implica hacer que las grandes ideas, se transformen en actividades cotidianas simples.

3.- Resulta extrordinariamente importante que al abordar el proceso estratégico, el CEO, y, los ejecutivos de más alto nivel, impulsen y faciliten un ambiente adecuado para llevar adelante los cambios que deben llevarse a cabo.

4.- Fijar hitos, y resultados en plazos cortos, de forma de ir haciendo camino al andar, mediante la participación de las personas de la organización, ello no implica desestimar una conceptualización de más largo plazo,

5.- Actuar con pragmatismo en el sentido que muchos indicadores deseables no tienen datos reales para ser calculados, concentrarse entonces en los que SI, son posibles, dejando observaciones y pistas para los planes de contingencia y mejoras que deben llevarse adelante para completar los indicadores posteriormente.

6.- Trasparentar la estrategia, Instrumentalizada en Tableros de Mando, dejando que los usuarios referentes, y la gente que los utiliza, hagan fedd back de cambios y mejoras tanto en los KPIs, como en los datos de origen.

Aplicaciones empaquetadas versus Excel

Después de efectuar el análisis prospectivo futuro, se tiene a la vista los mapas estratégicos con los indicadores más relevantes, entonces viene como secuencia natural el abordar la captura y construcción operacional de los KPIs, esto es , la zona inferior de nuestra representación del reloj de arena. En multiples seminarios he escuchado, que llegado a este punto, basta con estructurar una planilla excel que puede apoyarse con una gráfica, usando semaforos de colores. Al respecto quisiera mencionar que he tenido ambas experiencias, esto es, implemantar una solución propietaria, y, otras, utilizando aplicaciones envasadas de clase mundial, observando que una buena formulación, necesariamente debe ir acompañada de una lograda ejecución. Esta puesta en práctica, conlleva el concatenar los datos e indicadores en estructuras jerarquicas, optimamente en cuatro niveles: los datos operacionales,( R1), los cubos de agregación, ( R2, que agrupa los datamarts, y , el entorno de BIS, business intelligence), el entorno de control de gestión, (R3), y, la gestión estratégica, (R4). Esta arquitectura conlleva el uso de aplicaciones interconectadas, que permiten navegar los indicadores de alto nivel, que debieran ser mínimos en número, ( alrededor de unos 28 KPIs ), hacia otros ámbitos más poblados, dónde hay indicadores tácticos, descendiendo hasta el entorno operacional, dónde hay multiplicidad de índices. En resumen, una solución que aborda la estrategia, la gestión , y los procesos, integradamente, en el mediano plazo, se hace más viable mediante el uso de aplicaciones que han sido diseñadas para configurar y soportar la conceptualización arquitectónica descrita. Sin perjuicio de ello, inicialmente, un tablero de comando en excel o similar , ofrece muy buenos resultados, que en su evolución en el tiempo, conduzca a la generación de aplicaciones BSC que soporten mayor complejidad.

Balanceando el reloj de arena

Esta vez, quiero usar la simbología del reloj de arena, que ya he mencionado anteriormente, en que la parte superior, representa el ciclo de formulación estratégica, y, la parte inferior, el ciclo operacional, explicitando que ambas son extremadamente relevantes, Lo que deseo representar con esta figura, concierne a que son igual de importantes, tanto la Formulación Estratégica, como la Implementación, en que el balance scorecard, ( que se ubica en el punto de estrangulamiento), debe actuar como un homeostata, esto es, ser capaz de recoger los lineamientos estrategicos, instrumentalizados en indicadores representativos, Y, a la vez, capturar los datos e información operacional que permite visualizar el estado de dichos indicadores, agregando una dimensión de trazabilidad, de manera de permitir navegar desde los semáforos, hasta el origen causal del estado en que este se encuentra.

Indicadores escalares

Una colega, me ha expresado la inquietud, que en un instructivo de alimentación de unos indicadores, observa que el valor del mismo, no presenta variación, manteniendo el semáforo del mismo color, a pesar que tanto el número de beneficiarios, como la demanda poblacional, ha subido casi tres veces. Ello me trajo la oportunidad de explicitar , los elementos constituyentes de los indicadores críticos del Balanced scorecard, que estaba tratando de mostrar en el blog en que hablo de complejidad de la solución

Estos indicadores propuestos como porcentajes son simplemente valores escalares, que en algunos casos, consignan un valor descriptivo del estado de una variable del sistema, por ello, trataba de explicar que algunos KPIs, deben ser observadas bajo una conceptualización y tratamiento n-dimensional, Desafortunadamente, este enfoque requiere de un background matemático algo más allá del común de la gente, que en la práctica debe instrumentalizarse en reglas y operatorias sencillas.

Este tema lo conversé con el mismísimo David Norton, que hoy empieza un seminario en nuestro país, quién manifestó que para hacer un balanced score con pocos KPIs, lo ideal , sería tener indicadores matriciales, ( para los expertos, con nombre y apellido, Hessianos, Jacobianos, Markovianos, Hamiltonianos, y otras Teselas), en forma similar como la física aborda y resuelve algunos problemas y singularidades propias de su ámbito.

Sin embargo, no quiero parecer un pontificador de este enfoque, porque la solución mientras más simple sea, mejor, pero, hay entornos, que no pueden ser abordados con métricas aritméticas, fundamentalmente, porque la naturaleza misma de ellos, es multivariable, n-dimensional, no-líneal, etc. etc.

Complejidad de los balanced scorecard

Hablando de Balanced Scorecard, existe un grupo de expertos en el mercado que usualmente utilizan como soporte tecnológico, planillas excel, obteniendo resultados bastante significativos, describiendo mediante gráficas, semáforos de colores, y, tablas de valores de los índices principales.

Sin perjuicio de los anterior, viví la experiencia de implementar tableros de mando para una corporación que gestiona una unidad de negocios con 300 puntos de venta a lo largo del país, alrededor de 24.000 productos, reposición de los mismos 5 veces a la semana, otra unidad de negocios distribuidora que opera como central de compra, realizando actividades logísticas de recepción, packing, picking, despacho, Otra unidad productora de algunos items, que además de abastecer el mercado local, exporta a varios países de la región, rematando en una unidad de negocios de apalancamiento financiero, manejo de tarjetas de crédito, y débito. A esta columna vertebral se asocian otras menores referentes a trasporte, front-end, detallista , mayorista, y, otras, unidades departamentales de apoyo y coordinación.

Como podrán observar, el problema presenta complejidades por extensión y profundidad, planteando un desafío al modelamiento en cuanto al número de indicadores a utilizar, ocasionando coyunturas de trazabilidad de variables n-dimensionales, cuya solución requiere incoporar KPIs matriciales, concatenados con aplicaciones de cubos de business intelligence, y, otras herramientas funcionales.

A modo discursivo, comento que visualizo el proceso de implantación de un tablero de mando como la conformación de un reloj de arena, en que la parte superior, representa la conceptualización, despliegue y redespliegure de la estrategia, y los lineamientos, que van precipitandose según los distintos centros de responsabilidades, estructurando los KPIs, con las métricas de eficiencia, eficacia, calidad, etc. La parte inferior del reloj, representa el ciclo operativo, el cómo hacer que las grandes ideas y conceptos se instrumentalizan en las actividades cotidianas, capturando las transacciones y los datos primarios, que van ahora retroalimentando los procesos, mediante la construcción de indicadores.

Quiero hacer notar que el Balance de estas dos secciones del reloj, conlleva una de las claves para obtener una solución equilibrada, en que el tablero de mando opera como un homeostata, ( en el punto de estrangulación, actuando como reductor de variedad, permitiendo testear la variedad requerida).

Frases de sobremesa

Comentamos en el café, que en implementaciones, talleres, aplicaciones, cambios tecnológicos, y, afines, se producen lo que podría llamarse, la repetición de pasos en falso, la recaída en errores frecuentes, que siendo fáciles de abordar, tienen como limitante el exceso de concentración en conjeturas de corto plazos, una falta de actitud de aprendizaje de la gestión sustentada en herramientas estratégicas, y , algunas veces, en un apego muy exhaustivo de métodos academicos formales, pero, fallando en la definición esencial, la función objetivo, el core business, en resumen, las grandes preguntas primordiales.

Me hizo mucho sentido el escuchar que los procesos exitosos, consideran un intercambio de experiencias entre las partes, siendo muy relevante aspectos emocionales que hacen que las personas se conviertan en gestores del cambio, el viejo cuento de no me entregues pescados, sino enseñame a pescar, que en en el la venta de servicios de Estrategias, viene a convertirse en apoyar la generación de estrategos.