Hablando de Balanced Scorecard, existe un grupo de expertos en el mercado que usualmente utilizan como soporte tecnológico, planillas excel, obteniendo resultados bastante significativos, describiendo mediante gráficas, semáforos de colores, y, tablas de valores de los índices principales.
Sin perjuicio de los anterior, viví la experiencia de implementar tableros de mando para una corporación que gestiona una unidad de negocios con 300 puntos de venta a lo largo del país, alrededor de 24.000 productos, reposición de los mismos 5 veces a la semana, otra unidad de negocios distribuidora que opera como central de compra, realizando actividades logísticas de recepción, packing, picking, despacho, Otra unidad productora de algunos items, que además de abastecer el mercado local, exporta a varios países de la región, rematando en una unidad de negocios de apalancamiento financiero, manejo de tarjetas de crédito, y débito. A esta columna vertebral se asocian otras menores referentes a trasporte, front-end, detallista , mayorista, y, otras, unidades departamentales de apoyo y coordinación.
Como podrán observar, el problema presenta complejidades por extensión y profundidad, planteando un desafío al modelamiento en cuanto al número de indicadores a utilizar, ocasionando coyunturas de trazabilidad de variables n-dimensionales, cuya solución requiere incoporar KPIs matriciales, concatenados con aplicaciones de cubos de business intelligence, y, otras herramientas funcionales.
A modo discursivo, comento que visualizo el proceso de implantación de un tablero de mando como la conformación de un reloj de arena, en que la parte superior, representa la conceptualización, despliegue y redespliegure de la estrategia, y los lineamientos, que van precipitandose según los distintos centros de responsabilidades, estructurando los KPIs, con las métricas de eficiencia, eficacia, calidad, etc. La parte inferior del reloj, representa el ciclo operativo, el cómo hacer que las grandes ideas y conceptos se instrumentalizan en las actividades cotidianas, capturando las transacciones y los datos primarios, que van ahora retroalimentando los procesos, mediante la construcción de indicadores.
Quiero hacer notar que el Balance de estas dos secciones del reloj, conlleva una de las claves para obtener una solución equilibrada, en que el tablero de mando opera como un homeostata, ( en el punto de estrangulación, actuando como reductor de variedad, permitiendo testear la variedad requerida).
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4 comentarios:
Gracias por tu comentario, me ha tocado asesorar a empresas complejas,que usan el BSC, con esquemas en Excell que hacen maravillas, pero muy díficiles de modificar.
Un buen Software ad hoc para el BSC me parece muy útil
Raúl, en todo caso, debo plantear que hay una paradoja frente al tratamiento de la complejidad, porque mientras más simple la solución, mejor, sin embargo, hay entornos dónde debe incorporarse análisis n-dimensional con herramientas más sofisticadas. En resumen, creo que lo sano, no está en pontificar ni una postura, u otra, cada entorno requiere sintonizarse 'balanceadamente´'.
Estimado Miguelángel, al leer tu publicación sobre la complejidad de los balanced scorecard, no me pude olvidar de una de las frases que escuche a más de uno de mis profesores de la universidad Dividir para reinar , creo que una de las claves de la implementación del tablero en empresas de gran tamaño y que funcionan como grupos empresariales, es la misma que al enfrentar a los clientes en el retail, "la segmentación" con un alito de integración entre las partes. Es decir, creo que la creación se subtableros que de forma escalar rindan tributos a tableros padres simplificarán la implantación de los BSC en compañías sin importar el tamaño de estas. Eso si, y la experiencia así lo ha demostrado se hace necesario el apoyo de Agentes de cambio que mediante un moviminto tranversal, permitan aterrizar y transmitir la estategia atodos los niveles de la organización.
Rodrigo, buen punto, coincido en que la clave está en los agentes de cambio, en que en ausencia de ellos, hay espacio para impulsar coaching en los procesos requeridos,
Como hemos visto en la práctica, los propósitos de llevar adelante iniciativas y mejoras, requieren configurara equipos mixtos, internos y externos, en los BSC es lo mismo.
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